Der Widerstand von Mitarbeitenden in der Organisation gegenüber Veränderung ist die größte Challenge für erfolgreiche Change-Projekte. In 76 % aller Projekte erfahren Führungskräfte Widerstand in ihren Projekten (Change Management Survey Report, 2007, S. 20). Bekommen Widerstände ihre erforderliche Aufmerksamkeit nicht, dann kann das verheerende Folgen haben, den Fortschritt verlangsamen und den Widerstand für folgende Projekte noch verhärten.
Der Umgang mit Widerständen in Change-Projekten wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor. Mit unseren Kunden gehen wir dieses Thema auf unterschiedlichen Weisen an. In diesem Artikel haben wir 6 Möglichkeiten festgehalten, welche die Veränderungsbereitschaft einer Organisation verbessern.
Bevor wir tiefer in das Thema „Widerstand in der Organisation“einsteigen, ist es wichtig, die Veränderungsresistenz von geäußerten Bedenken zu trennen. Gerade, wenn die Transformation für Führungskräfte eine besondere Bedeutung hat, können geäußerte Bedenken schnell als Widerstand gegen die Veränderung gesehen werden.
Das ist aber häufig nicht der Fall. Vielmehr möchten sich Mitarbeitende in den Prozess aktiv einbringen, um ihr eigenes Bedürfnis nach Verständnis uns Sicherheit zu erfüllen. Wichtig ist, dass diese Diskussionen nicht pauschal als Widerstände gewertet werden, sondern konstruktiv ablaufen
Der richtige Umgang mit Widerständen in Ihrer Organisation entscheidet über den Erfolg dieses Vorhabens. In einer kostenlosen Beratungssession können Sie 30 Minuten von unserem Wissen profitieren! Wir sprechen über Ihr Projekt, geben gerne Impulse und sprechen über eine mögliche Strategie im Umgang mit Widerständen.
Der Change-Management Canvas wurde als wirksames Werkzeug für das Management entwickelt, um die Umsetzung und Auswirkungen einer Transformation zu planen. Wir stellen ihn in dieser freien Form zur Verfügung, sodass Sie ihn in Ihrer Organisation erarbeiten können.
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Die Zukunft nach Abschluss eines Transformationsvorhabens ist besser als eine Zukunft, in der ein Change nicht stattgefunden hat. Diese Aussicht auf so ein Geschäftsmodell löst eine Dringlichkeit aus, welche die nötige Motivation liefert durch einen langfristigen Veränderungsprozess zu gehen. „Wenn die Dringlichkeit [in einer Organisation] nicht spürbar genug ist, dann kann der Transformationsprozess nicht gelingen und die langfristige Zukunft der Organisation ist in Gefahr (Kotter, 1995)“. Es fehlt dann an großflächiger Kooperationsbereitschaft, um konkrete Veränderungen wirklich umzusetzen. Vorbeugen lässt sich diese Entwicklung, in dem die Dringlichkeit schnellstmöglich klargemacht wird.
Die Dringlichkeit eines Change-Projekts ist dann klar und deutlich, wenn 75 % des Managements überzeugt sind, dass man nicht mehr so weiter machen kann, wie es gerade läuft. Ist die Überzeugung geringer, kann das zu Problemen im späteren Projektverlauf führen. (Kotter, 1995)
Jede Change braucht verantwortliche und unterstützende Personen, die das Projekt vorantreiben. „Bemühungen, die keine stark anleitende Koalition haben, können für eine Weile offensichtliche Fortschritte machen. Aber früher oder später versammelt sich die Opposition und stoppt den Wandel. (Kotter, 1995)“
Typischerweise liegt die Verantwortung für den Change im Management, doch wenn wir an Befürwortende für Change denken, haben wir die ganze Organisation im Kopf. Es braucht ein Team aus allen betreffenden Hierarchieebenen, die das Projekt unterstützen und vorantreiben. Die vorrangige Stimmung in der Organisation soll pro Veränderung sein, damit der politische Widerstand klein gehalten wird.
Gemeinsame Interessensgruppen, einladende Kommunikation und inoffizielle Netzwerke fördern die Bildung einer Koalition, die den Change voranbringen kann. Auch die nachfolgenden Punkte werden darauf einzahlen.
Jedes Veränderungsvorhaben braucht ein klares Ziel, das allem Beteiligten sofort verständlich macht, welche Prioritäten zu setzen sind. Ist dieses Ziel größer als die individuelle Agenda einzelner Personen, strahlt es eine Vision aus, können Widerstände somit umgangen werden.
Klarheit ist in diesem Punkt besonders wichtig! Wenn die Definition des Ziels gut genug ist, dann ist eine Richtung vorgegeben, die Prioritäten klar und Entscheidungen können auf dieser Grundlage getroffen werden.
Veränderung in einer Organisation braucht einen langen Atem und große Motivation sich stetig weiterzuentwickeln. Viele Change-Projekte scheitern, wenn die anfängliche Euphorie schwindet, weil sich die Motivation über den langen Zeitraum nur schwer aufrechterhalten lässt.
Erfolge und die Anerkennung für Erfolge sind die Schlüssel für langfristigen Erfolg. Herzberg (1987, S. 9) hat diese als die stärksten intrinsischen Motivationsfaktoren identifiziert. Sie führen unserer Erfahrung nach dazu, dass die Veränderungsbereitschaft einer Organisation steigt und den Weg für eine erfolgreiche Transformation ebnet.
Ein Weg Erfolge sichtbar zu machen, ist sie systematisch zu planen und zu erschaffen (Kotter, 1995). Das heißt Erfolge schon in der Strategie mit einzuplanen, Meilensteine schnell erreichbar zu setzen und auch den Fortschritt zu messen. Es braucht Sichtbarkeit für das Change-Projekt in der Organisation. Dadurch wird verhindert, dass sich Mitarbeitende Veränderungsresistenzen entwickeln.
Die Mitarbeitenden in Ihrer Organisation werden Veränderungen unterschiedlich schnell adaptieren. Wegen unterschiedlichen Persönlichkeiten und Verständnissen über die Neuerungen in der Organisation, ist es für Führungskräfte besonders wichtig, die Kommunikation an die unterschiedlichen Personengruppen in der Organisation anzupassen.
Everett Rogers hat in „Diffusions of Innovations” (2003) fünf verschiedene Charaktere herausgearbeitet, auf die wir in einem anderen Blogbeitrag tiefer einsteigen. An dieser Stelle möchten wir hier trotzdem nochmal in Kürze darauf eingehen.
Im Kern geht es darum, dass Menschen ein unterschiedliches Sicherheitsbedürfnis haben und deshalb individuelle Voraussetzungen haben, bis sie eine neue Idee annehmen. Während „Innovators“ für Neues brennen und dieses auch gerne ausprobieren, benötigen „Early Adopters“ die Sicherheit, dass eine Innovation wirklich funktioniert. Diese Sicherheit könnte zum Beispiel mit einem Prove-of-Concept hergestellt werden. Nachdem der Großteil einer Organisation die Entwicklung angenommen hat, werden sich „Last Adopters“ auch verändern. Sie müssten wir aus ihrer traditionell-geprägten Denkwelt herausholen und mit anderen Gruppen mischen.
Durch die Sensibilisierung zu dem Thema und eine individuelle Kommunikation können die Bedürfnisse adressiert werden und führen so zu einer höheren Veränderungsbreitschaft.
Menschen müssen Sinn in der Veränderung sehen, damit sie diese auch durchführen. Diesen Sinn können wir mit Dringlichkeiten, Visionen und Zielen kommunizieren. Doch manchmal ist es der Eigennutz, der die Veränderung antreiben kann.
Das hat Robert Greene in seinem Buch „Die 48 Gesetze der Macht“ erkannt und herausgearbeitet: „Eigennutz ist der Hebel, um Leute in Bewegung zu setzen. Sobald Sie ihnen aufzeigen, wie Sie ihren Bedürfnissen dienen oder ihr Anliegen vorantreiben können, wird ihr Widerstand Ihrer Bitte gegenüber wie mit Zauberhand weggewischt sein. (2002, S. 139)“
Der Appell an den Eigennutz kann eine gute Taktik bei Menschen in Ihrer Organisation sein, die eher ihre eigene Agenda in einem Change-Projekt durchzusetzen versuchen. Doch nicht nur da findet diese Herangehensweise Anwendung. Appellieren wir an den Eigennutz aller Mitglieder in der Organisation, brauchen wir dafür sinnvolle Argumente. Diese finden in einem wertvollen Prozess, der sowieso voraussetzend für ein gutes Change-Projekt ist. Dabei nehmen wir die Sichtweise der Betroffenen ein und machen uns über die Sinnhaftigkeit jeder Veränderung gedanken.
Greene, R. (2002). Die 48 Gesetze der Macht (3. Ausg.). München: Deutscher Taschenbuchverlag GmbH & Co. KG.
Herzberg, F. (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review(September-Oktober).
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. (H. B. Review, Hrsg.) Harvard Business Review(Mai-Juni). Abgerufen am 05 2023 von https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5 Ausg.). New York: Free Press.
Society for Human Resource Management. (2007). Change Management Survey Report. Abgerufen am 05. 05 2023 von https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/documents/2007%20change%20management%20survey%20report.pdf
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