6 Strategien, um Mitarbeiter für Veränderung zu gewinnen und Change-Projekte somit zum Erfolg zu führen.
Das Gewinnen von Mitarbeitenden für Veränderungen ist ein Schlüsselelement erfolgreicher Change-Projekte. Führungskräfte stehen oft vor der Herausforderung, Widerstände in ihren Teams zu überwinden, wie die Change Management Survey Studie 2007 aufzeigt: 76 % der Projekte begegnen Widerstand (Change Management Survey Report, 2007, S. 20). Unbeachtete Widerstände können den Fortschritt erheblich behindern, verheerende Auswirkungen haben und zukünftige Projekte erschweren.
Daher ist ein effektiver Umgang mit Widerständen entscheidend für den Erfolg von Change-Projekten. In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden haben wir verschiedene Ansätze entwickelt, um die Veränderungsbereitschaft in Organisationen zu steigern. In diesem Artikel präsentieren wir 6 Strategien, die dabei helfen, Mitarbeiter für Veränderungen zu gewinnen und somit die Erfolgschancen von Change-Initiativen zu erhöhen.
Ziel: Mitarbeiter auf allen Ebenen sollen die Notwendigkeit der Veränderung erkennen und sich dafür einsetzen. Dabei ist es entscheidend, die Dringlichkeit der Situation zu betonen, um eine breite Unterstützung zu gewinnen.
Eine Transformation, die von einem klaren Verständnis der Dringlichkeit getragen wird, kann eine Organisation in eine vielversprechende Zukunft führen. Indem man ein lebendiges Bild einer verbesserten Zukunft zeichnet, entsteht ein Gefühl der Dringlichkeit, das als Katalysator für den Veränderungsprozess dient. Nach Kotter (1995) ist eine spürbare Dringlichkeit essenziell: Ohne eine ausreichende Dringlichkeit ist ein erfolgreicher Transformationsprozess unwahrscheinlich, und die langfristige Zukunft der Organisation könnte gefährdet sein.
Wenn die Dringlichkeit nicht klar kommuniziert wird, kann es an der notwendigen Kooperationsbereitschaft mangeln, die für die Implementierung von Veränderungen erforderlich ist. Um dieser Herausforderung zu begegnen, ist es wichtig, die Dringlichkeit so früh wie möglich zu verdeutlichen und alle Mitarbeiter für den Wandel zu gewinnen.
Ziel: Das Hauptziel dieser Strategie ist es, Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und zu motivieren, die als Change Champions fungieren. Deren Aufgabe ist es, den Wandel zu unterstützen und aktiv zu fördern. Der Erfolg dieser Strategie misst sich an der Anzahl und dem Engagement der gewonnenen Change Champions.
Um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, ist es essenziell, engagierte Mitarbeiter zu gewinnen, die das Projekt aktiv unterstützen und vorantreiben. Ohne eine starke Koalition von Unterstützern können Change-Initiativen anfangs Fortschritte zeigen, doch ohne fortwährende Unterstützung wird der Widerstand letztendlich den Wandel blockieren.
Während die Führungsebene oft die Hauptverantwortung für den Change trägt, ist es entscheidend, Change Champions auf allen Ebenen der Organisation zu finden und zu fördern. Ein diverses Team aus verschiedenen Hierarchieebenen unterstützt das Projekt effektiver und hilft, politischen Widerstand zu verringern.
Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen ist die Identifikation und Motivation von Schlüsselmitarbeitern unerlässlich. Diese Mitarbeiter haben sowohl formellen als auch informellen Einfluss auf ihre Kollegen und können innerhalb ihrer Netzwerke Begeisterung und Engagement für den Wandel schaffen. Die Bildung einer effektiven Change Champion-Gruppe wird durch das Zusammenbringen von Personen mit gemeinsamen Interessen, offene Kommunikation und die Nutzung informeller Netzwerke begünstigt.
Speziell für Führungskräfte haben wir ein Arbeitsbuch mit 6 Strategien entwickelt, das konkret und umsetzbare Schritte beinhaltet, um Mitarbeitende für Veränderung zu gewinnen. Das Dokument beinhaltet 21 Seiten Change Management Wissen, um es Unternehmen und ihren Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Veränderungsprojekte erfolgreich umzusetzen.
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Ziel: Mitarbeiter nicht nur für spezifische Ziele zu begeistern, sondern ihnen auch deutlich die Richtung des anstehenden Wandels aufzuzeigen.
Um Mitarbeiter erfolgreich für Veränderungen zu gewinnen, ist es unerlässlich, ihnen ein klares und nachvollziehbares Ziel vor Augen zu führen. Dieses Ziel sollte über die Interessen einzelner hinausgehen und eine gemeinsame, inspirierende Vision darstellen. Solch ein übergeordnetes Ziel erleichtert es, etwaige Widerstände zu überwinden.
Klarheit spielt dabei eine Schlüsselrolle. Eine präzise Zielformulierung gibt eine eindeutige Richtung vor, aus der Prioritäten festgelegt und Entscheidungen getroffen werden können. Ein gut definiertes Ziel ermöglicht es, eine fokussierte Ausrichtung vorzunehmen und unterstützt das Treffen fundierter Entscheidungen.
Ziel: Transparente Darstellung von Erfolgen in Change-Projekten zur Förderung der dauerhaften Motivation aller Beteiligten.
Die kontinuierliche Entwicklung und der Erfolg von Veränderungsprojekten in Organisationen setzen Ausdauer und starke Motivation voraus. Oft erleben solche Projekte einen Stillstand, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt und es schwierig wird, die Motivation langfristig zu erhalten. Das Erzielen und Anerkennen von Erfolgen ist für den langfristigen Erfolg unabdingbar.
Herzberg (1987, S. 9) identifiziert sie als wichtige intrinsische Motivatoren. Unsere Erfahrungen zeigen, dass Erfolge die Bereitschaft zur Veränderung in Organisationen erhöhen und eine solide Basis für eine erfolgreiche Transformation bilden.
Ein Ansatz ist die systematische Planung und Realisierung von Erfolgen. Dies beinhaltet die Einbindung von Erfolgen in die Gesamtstrategie, das Festlegen erreichbarer Zwischenziele und das Messen des Fortschritts. Eine sichtbare Präsenz des Change-Projekts innerhalb der Organisation ist entscheidend, um Widerstand gegen Veränderungen seitens der Mitarbeitenden zu minimieren.
Ziel: Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, die sich gezielt an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter richtet, um sie für die bevorstehenden Veränderungen zu gewinnen und zu motivieren.
Um Mitarbeiter effektiv für anstehende Veränderungen zu gewinnen, ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Kommunikation spezifisch auf die diversen Bedürfnisse ihrer Teams abstimmen. Da Mitarbeiter Veränderungen unterschiedlich schnell und auf verschiedene Art und Weise annehmen, ist eine personalisierte Ansprache von großer Bedeutung.
Everett Rogers erläutert in seinem Werk „Diffusion of Innovations“ (2003) fünf Typen der Adaption, die in einem anderen Beitrag näher behandelt werden. Diese Typologie hilft zu verstehen, dass Menschen aufgrund verschiedener Bedürfnisse und Voraussetzungen Neuerungen unterschiedlich annehmen.
„Innovators“ beispielsweise begrüßen Neuerungen enthusiastisch, während „Early Adopters“ zunächst von der Wirksamkeit einer Innovation überzeugt sein wollen, etwa durch einen überzeugenden Proof-of-Concept. Sobald eine Mehrheit der Organisation die Veränderung akzeptiert hat, folgen auch die „Last Adopters“. Es ist wichtig, diese Gruppe aus ihrer traditionellen Denkweise herauszuführen und sie in den Gesamtprozess zu integrieren.
Durch eine gezielte Sensibilisierung und Kommunikation, die auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Gruppe eingeht, kann eine erhöhte Bereitschaft und Begeisterung für Veränderungen erreicht werden.
Ziel: Aufzeigen, wie die Veränderungsinitiative den persönlichen Zielen und Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht, um deren Engagement und Unterstützung für das Vorhaben zu stärken.
Es ist entscheidend, dass Mitarbeiter den Nutzen von Veränderungen erkennen, um diese aktiv zu unterstützen. Dies kann durch die Kommunikation von Dringlichkeit, Visionen und Zielen erreicht werden. Jedoch kann auch der individuelle Vorteil ein wichtiger Antrieb für Veränderungen sein.
Robert Greene betont in seinem Buch „Die 48 Gesetze der Macht“ die Bedeutung des Eigeninteresses für menschliches Handeln: „Der Antrieb durch Eigeninteresse ist ein mächtiges Mittel, um Menschen zu motivieren. Zeigen Sie ihnen, wie sie durch Ihre Vorschläge ihre eigenen Ziele erreichen oder ihre Interessen fördern können, und ihr Widerstand gegen Ihre Ideen wird sich wie durch Zauberhand auflösen. (2002, S. 139)“
Die Ansprache der Eigeninteressen kann besonders wirkungsvoll sein, insbesondere bei Mitarbeitern, die versuchen, ihre eigenen Ziele in einem Veränderungsprojekt umzusetzen. Diese Strategie ist jedoch nicht nur auf solche Fälle begrenzt.
Indem wir an die Eigeninteressen aller Mitglieder der Organisation appellieren, bieten wir überzeugende Argumente an. Diese Argumente sind Teil eines essentiellen Prozesses für das Gelingen des Change-Projekts. In diesem Prozess versetzen wir uns in die Lage der Beteiligten und reflektieren die Bedeutung jeder Veränderung, um so Akzeptanz und Unterstützung für das Vorhaben zu erhöhen.
Greene, R. (2002). Die 48 Gesetze der Macht (3. Ausg.). München: Deutscher Taschenbuchverlag GmbH & Co. KG.
Herzberg, F. (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review(September-Oktober).
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. (H. B. Review, Hrsg.) Harvard Business Review(Mai-Juni). Abgerufen am 05 2023 von https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5 Ausg.). New York: Free Press.
Society for Human Resource Management. (2007). Change Management Survey Report. Abgerufen am 05. 05 2023 von https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/documents/2007%20change%20management%20survey%20report.pdf
Dieses Thema und auch weitere bieten wir sehr gerne als Workshop an. Wir passen die Inhalte an die Organisation und ihre Bedürfnisse an. Ganz gleich, ob es ein offenes Thema gibt oder das Wissen erweitert werden soll.
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Wir begleiten, beraten und unterstützen Organisationen bei Transformationen. Als interdisziplinäres Team gewinnen und begeistern wir Menschen für Veränderung.